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29/04/2013

JP Kotter : Le changement, c'est vraiment maintenant ?

Ou petit traité sur l'application du modèle Kotter en politique

Evolutions technologiques, réglementaires, sociales, économiques... ces éléments fondent les origines et les raisons du changement, qu'ils soient inscrits dans une volonté modernisatrice ou restrictive.Face à cette mouvance constante voire omniprésente, toutes les organisations sont amenées aujourd'hui à favoriser l'acceptation, l'implication et l'intégration par les acteurs concernés des changements.

En politique, et les dernières élections présidentielles françaises comme américaines le prouvent : le changement est un leitmotiv, estampillé comme slogan sur les affiches électorales et rabâché.La notion de participation et d'adhésion jouant un rôle d'autant plus déterminant en politique qu'en entreprise, pour déjouer le carcan de la dictature, la simple annonce d'une décision émanant d'une élite politico-économique ne suffit pas. Alors si l'effet d'annonce, ou l'art de communication nous impose désormais l'entrée dans une ère où « le changement c'est maintenant », quelles sont les tactiques politiciennes nous permettant d'y adhérer ?

Dans « Leading Change », John P. Kotter[1] propose un modèle fondé sur huit facteurs clés de succès permettant d’engendrer des changements réussis. L’ensemble de ces huit facteurs gagnants, pris dans un ordre précis et respecté, sont essentiels selon l’auteur pour permettre un changement effectif et significatif.

Afin de répondre à la problématique posée, l’ouvrage de JP Kotter publié en 1996 sera une base de comparaison et de réflexion, pour étudier comment les politiques mettent en pratique ces huit étapes théoriques, ou comment l’art politique a pu inspirer les pratiques en entreprise et notamment la conduite du changement.

Instaurer un sentiment d'urgence (étape 1)

La première étape énoncée par le théoricien, est la notion d’utilité voir d’urgence. En effet, il est nécessaire de mobiliser l’opinion, et rien de mieux que de mettre l’emphase sur ces principes qui feront plébiscites par la force des choses et en partie, par la peur. Ainsi, les dirigeants politiques sont parfois amenés, par comparaison, à placer la situation de la France sur la scène internationale et à la confronter à celles de leurs homologues étrangers, en insistant sur des mesures déjà en place et qui forcent une mise en place rapide en France. Dans le domaine de l’organisation du travail ou de la fiscalité par exemple, la TVA sociale[2] a été le fer de lance d’une démonstration de ses effets positifs sur l’Allemagne et ainsi renforçant le sentiment de « besoin » d’une TVA sociale franco-française.

Accompagnée d’une communication alarmiste soulignant les risques encourus et les situations de crise, les politiques ont les outils rhétoriques pour sensibiliser leurs publics et augmenter la notion d’urgence d’un changement qui se veut inéluctable selon le gouvernement en place ou les partis issus de l’opposition. A titre d’exemple, peut-on considérer que la communication politique, lors de la crise nucléaire et sanitaire de Fukushima, a permis de relancer le débat sur le nucléaire en France, plaçant la centrale de Fessenheim sur le devant de la scène, par la menace d’une fermeture ? Ou la polémique a-t-elle seulement servi de thèmes politiques pour des parties d’oppositions, tout en renforçant le sentiment de peur et d’urgence d’une sortie du tout nucléaire en France ?

 

Constituer une coalition directrique (étape 2)

La notion d’adhésion passe aussi par la notion d’inspiration et de leadership. Pour un changement réussi, Kotter souligne l’importance d’une coalition puissante.
Les politiques l’ont bien compris car, dépendants de leur aura politique pour se faire élire et gouverner, il leur est nécessaire d’être entendus. Cela passe souvent par l’appartenance à un groupe. Le rôle des militants n’est pas non plus secondaire, car un candidat puissant est souvent le fruit d’une dévotion politique et militantiste forte.
La notion même de coalition est un terme issu du langage politique, et étymologiquement référé au mélange de Whigs et de Toris dans le gouvernement anglais, au XVIIIème siècle.

Cette étape énoncée par Kotter, appliquée à l’entreprise et aux changements dans les organisations, est donc dérivée du monde politique.
Pour répondre à cette nécessité de gouvernance majoritaire, collaborationniste et consciente de son déficit démocratique, l’entreprise a copié l’Etat, ré-inventé le « bottom up » et les consultations référendaires, même si les remontées n’ont pas systématiquement de valeur décisionnelle. C’est le cas notamment des sondages en entreprise, ou les événements tels que « Great Place to Work », qui peuvent être intéressants pour voir émerger des Best Practices qui pourront être copiés dans l’ensemble de l’organisation par la suite.

Elaborer une vision du changement (étape 3) et la communiquer (étape 4)

L’une des clés d’une conduite du changement réussie, est, sans aucun doute, l’existence d’une vision cible claire, formalisée et communiquée.

En politique, l’outil de prédilection, pour formaliser et communiquer une vision, une idée voire un dogme, reste le programme politique. Cet engagement tacite permet de présenter les priorités et orientations, qu’elles soient à court ou long termes, et saisir la dynamique dans laquelle s’inscrit le changement.

Là aussi, l’Etat a été pionnier quant à la planification qui fut démocratisée et adaptée au monde du travail. C’est notamment par la mise en place de plans triennaux, ou quinquennaux, de vote budgétaire étalé sur une période prédéfinie comme la LOLF… que les Etats ont su créer une nouvelle pratique, préparant et anticipant le changement.

Afin de permettre à chacun de comprendre les raisons et la nécessité du changement, la pédagogie est un élément central. Sur ce point, le discours managérial s’est aussi amplement inspiré du discours politique. La perméabilité entre les deux sphères, est frappante aux Etats-Unis, où les Présidents se portent garants de la prospérité de leur pays, lors de leur investiture. A ce titre, et pouvant servir d’illustration à ce propos, Mitt Romney[3] affirmait lors de la campagne que les Etats-Unis avaient besoin d’un « manager ».
Désormais, il est aussi possible d’appliquer la démarche inverse, car nombreux sont les anciens dirigeants d’entreprise, comme Thierry Breton, qui imposent leur leadership politique par leur légitimité et leadership entrepreneurial, quand ces derniers réussissent le passage entre les deux sphères.

Cependant, afin de relayer les objectifs politiques ou stratégiques, les médias sont un vecteur communicationnel central et inéluctable par le biais de la communication publique ou politique. En effet, les acteurs publics accordent de plus en plus d’importance à leur communication et les budgets n’ont cessé de progresser : entre 2006 et 2011, le budget communication du gouvernement a augmenté de plus de 25%, passant de près de 89 millions d’euros à plus de 121 millions[4]. Il est aussi désormais prouvé qu’un « flop » communicationnel engendre un « flop » politique.

Lever les obstacles au changement (étape 5)

Les spécialistes de la conduite du changement s’accordent tous à dire que la tâche la plus compliquée réside dans la levée de freins au changement. Or, il est admis que le changement n’est pas quelque chose d’inné mais qu’au contraire, il fait peur.
En politique, le raisonnement est le même et tous les changements politiques majeurs sont avant tout des changements culturels qui doivent être respectés voire acceptés par la majorité et l’opposition. L’abolition de la peine de mort, par exemple, en France n’a été officielle qu’en 1981, soit 4 ans après la dernière exécution, pour enfin être constitutionnalisée en 2007, 30 ans après. Les annonces, les débats, consultations et référendums sont autant d’outils dont dispose l’Etat pour s’aider à lever ces obstacles.

Si les obstacles réglementaires sont surmontables par le biais de la législation, il est tout de même nécessaire, comme en entreprise d’agrémenter la présentation d’une nouvelle loi ou d’un nouveau projet de mesures d’accompagnement, telles que la formation et la communication. La bonne nutrition ou le développement durable sont ainsi enseignés, désormais, depuis le plus jeune âge et les élèves français deviennent des vecteurs communicationnels auprès de leurs générations parentes.

Démontrer des résultats à court terme (étape 6) et consolider  les résultats pour accélérer le changement (étape 7)

Pour conserver dans la durée la mobilisation de tous, pour le changement, il est essentiel de s’attacher à obtenir des résultats intermédiaires tangibles et de les présenter.
En politique, les études d’opinion –comme les statistiques- sont des outils de mesure des impacts des changements à venir ou en cours.
C’est aussi le cas en entreprise, par le biais par exemple d’étude de marché qui permettent de segmenter l’offre en fonction de la demande et ainsi d’établir un produit et une stratégie en adéquation avec la cible.

Par exemple, le taux de réussite des négociations syndicales considérablement élevé à la suite loi Larcher de modernisation du dialogue social de 2007[5]  est un bon indicateur du succès de cette réforme sociale qui rassemblait les principales tendances politiques et s’en trouve donc facilement acceptée et acquise.

Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture (d'entreprise) du pays (étape 8)

Il est évident que tous les changements ne peuvent être plébiscités dans leur totalité et que des limites ne peuvent pas être franchies aux risques de voir arriver une cohorte de grévistes ou déclencher les prémices d’une guerre civile: les libertés acquises ne doivent pas être entravées et le rythme du changement doit être respecté.

Un changement réussi est un changement dont les motifs sont profondément ancrés dans la culture ou les cultures de ceux qui seront impactés. Il est nécessaire d’accompagner le changement et de l’inscrire dans l’ADN d’un pays, d’une communauté ou du monde entier. Cela est rendu possible par divers moyens, qui peuvent aller de l’éducation à la mise en place d’une nouvelle loi offrant plus de liberté tout en développant une jurisprudence en correspondance, ou encore par la création de nouvelles organisations comme l’AMF qui a pour but de contrôler les marchés financiers et donc de garantir les droits fondamentaux de tous.

 

Bien sûr, le levier du changement est un point de comparaison difficile pour l’analogie Entreprises/Etat, car le besoin de changement vient de l’extérieur pour l’entreprise.

Cependant, la financiarisation et la mondialisation sont en train de fondre le discours politique dans le discours d’entreprise et de les uniformiser, comme elles conduisent à l’uniformisation de la pratique du changement qui se retrouve dans la théorie de John P. Kotter.

 


[1] Auteur américain, faisant autorité dans le leadership et le changement,
[2] Transfert d’une partie des charges salariales vers la TVA pour financer ce qui n’est pas lié au travail, comme la politique familiale par exemple.
[3]Candidat républicain aux élections américaines de 2012
[4] A titre d’exemple, la communication sur la réforme des retraites en 2010 a coûté 8 millions d’euros.
[5] Cette réforme, augmentant le rôle et la responsabilisation des syndicats, leur impose de négocier entre eux avant l’instauration d’une loi. En cas d’échec, l’Etat propose une loi. Mais si les syndicats se sont accordés en amont, l’Etat propose une loi conforme aux résultats de leurs négociations. Ratifié rapidement, l’accord trouvé est alors plus simplement mis en œuvre auprès des citoyens puisqu’il vient directement de leurs représentants.

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