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06/09/2011

Gestion et pilotage des effectifs dans les hôpitaux : quels leviers d'optimisation dans un environnement contraint ?

Piloter les effectifs dans le monde hospitalier est un véritable casse-tête, aussi bien pour la Direction des Ressources Humaines que pour les différents coordonnateurs de pôles et cadres infirmier, qui doivent faire face aux contraintes liées au secteur : Activité saisonnière, fonctionnement 7 jours sur 7, de jour comme de nuit, service continu, sujétions de service (gardes, astreintes, nuits supplémentaires), niveau élevé de temps partiel chez les collaborateurs (taux moyen de la branche : 26% en 2007[1]).

Dans ce secteur où la masse salariale représente plus de 70%[2] des dépenses globales, et où bon nombre des acteurs sont déficitaires, il est néanmoins vital pour les hôpitaux d’optimiser la gestion de leurs effectifs. Quels sont les principaux leviers pour atteindre cet objectif ?

A court terme : la flexibilité « interne » via le recours aux heures supplémentaires

Si ce levier permet facilement de répondre à des pics d’activité dans les hôpitaux, ce dernier est loin d’être optimal. Outre les contraintes légales encadrant la réalisation des heures supplémentaires, l’addition pour les hôpitaux peut rapidement être salée : payées, la majoration des heures supplémentaires fait vite déraper la masse salariale. Récupérées, le remplacement des collaborateurs lors de ces journées entrainent des coûts…qui viennent à leur tour alourdir les frais de fonctionnement.

Les risques de dérapage : en 2007, selon une enquête de la DHOS, la fonction publique hospitalière accusait 23 millions d’heures supplémentaires non récupérées et non payées[3].

A court terme : la flexibilité « externe » via l’intérim ou la vacation

Ce levier permet de répondre rapidement au surcroit d’activité et au remplacement des collaborateurs absents. Les avantages pour la DRH sont clairs : flexibilité et réversibilité. Ces collaborateurs sont recrutés majoritairement à la journée, ce qui permet d’avoir beaucoup de souplesse par rapport aux besoins de l’hôpital.

Mais le recours à ces solutions coûte cher et impacte fortement la masse salariale. En sus des coûts directs s’ajoutent les coûts indirects, aussi bien au niveau de la DRH (rédaction des contrats, gestion des entrées et sorties de personnel sur une courte durée) que du métier (intégration des ressources dans le poste, gestion des transitions). Faute de moyen pour identifier clairement les besoins réels, le recours à l’intérim et à la vacation se fait souvent uniquement sur la base du déclaratif des différents cadres des services, avec les risques inhérents de majoration des besoins, pouvant rapidement impacter le budget de l’hôpital.

A moyen terme : la flexibilité « interne » via la mutualisation des ressources

Ce levier permet d’optimiser les ressources en les adaptant aux besoins. Les hôpitaux ont généralisé, ces dernières années, la mise en place de « pools de suppléance » regroupant des collaborateurs prestant pour tout ou partie des différents services de l’hôpital, en fonction de leur niveau de spécialisation. La mutualisation des ressources humaines a également accompagné la mutualisation des moyens techniques, et notamment la mise en place de blocs opératoires pluridisciplinaires : le personnel non médical étant affecté aux blocs utilisés par plusieurs spécialités médicales.

La mutualisation des ressources implique, pour les DRH, de développer la polyvalence des équipes, et doit s’inscrire, pour être pleinement efficace, dans une stratégie globale de GRH. Pour cela, les DRH doivent notamment identifier :

  • Pour quels métiers la polyvalence a particulièrement du sens (aide-soignants, infirmières…) ?
  • Quelles compétences « cœur de métier » doivent être maitrisées par les collaborateurs du « pool de suppléance » ?
  • Quel est le niveau pertinent de mise en commun au sein de l’hôpital (l’activité au niveau d’un bloc opératoire pluridisciplinaire, le pôle, certains services d’un pôle) ?
  • Comment concilier le besoin d’hyperspécialisation dans certains domaines et les exigences de polyvalence dues à la mutualisation ?

Une fois les réponses à ces problématiques apportées, il convient de définir et mettre en place les politiques de développement RH adéquates : formation (sur le temps de travail ou hors temps de travail) et transfert de compétences (avec accompagnement du transfert de compétences) notamment.

A long terme : la planification anticipée des ressources

La mise en place d’une planification anticipée des ressources humaines met en adéquation les besoins et les ressources et optimise l’organisation du temps de travail des collaborateurs.

Cela suppose, d’une part, la connaissance des contraintes de fonctionnement des différents services (amplitude d’ouverture du service (jour/nuit, amplitude d’une journée de travail) et sujétions de service (notamment gardes et astreintes)) et de l’activité réelle de l’hôpital d’autre part. Le suivi d’indicateurs simples donne une bonne vision de l’activité de l’hôpital et permet d’effectuer des projections sur les besoins à venir.

Exemples d’indicateurs permettant d’identifier et d’extrapoler l’activité des hôpitaux

Une fois le niveau d’activité identifiée, la traduire en ressources humaines, à savoir en termes d’effectifs et de compétences nécessaires au fonctionnement de l’activité.

D’autre part, il est nécessaire d’identifier les ressources réellement disponibles, afin de pouvoir anticiper, à tout moment, sur le nombre de ressources réellement disponibles et qualifiées.
• Disponibilité des ressources : la définition et le suivi de l’indicateur « ETP Travaillé » est à ce titre particulièrement important, car il traduit le temps de travail effectif du collaborateur au sein de l’hôpital. Les pré-requis : disposer le plus en amont possible des informations concernant le temps de présence du collaborateur. Cela suppose la mise en œuvre de processus de GTA opérants et l’instrumentation de ces processus afin de pouvoir consolider rapidement et facilement des informations fiables sur le temps de travail des collaborateurs (saisie prévisionnelle des congés, saisie des absences,…).
• Qualification des ressources : la prise en compte des compétences et aptitudes vs. inaptitude permet de mettre en adéquation les besoins et les compétences nécessaires pour mener à bien les différentes activités identifiées

Une fois les données récoltées, les ressources disponibles sont mises en regard des besoins déduits des projections sur l’activité afin de planifier les ressources et d’identifier les écarts éventuels. Les pré-requis à cette mise en cohérence : définir une maille d’analyse structurelle permettant rapidement et facilement de faire le lien entre l’activité et les ressources nécessaires et disponibles. La mise en place d’outil de planification opérationnelle est à ce titre le meilleur moyen pour industrialiser la planification. Certains SI se sont d’ailleurs spécialisés sur le secteur de la santé, afin de répondre au mieux à leurs besoins spécifiques : c’est le cas notamment d’Axege Santé, AGFA Healthcare et Octime, qui ont développé des outils répondant aux enjeux du secteur de la santé.

Illustration d’une proposition de démarche de mise en œuvre de planification opérationnelle (principes, étapes et facteurs clefs de succès) :

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[1] L’Observatoire et Unifaf : enquête emploi 2007, enseignements et perspectives
[2] Projet de loi Bachelot sur les hôpitaux : la masse salariale est indexée,

[3] Le Point : Hôpital : accord sur les heures supplémentaires, 6/02/2008

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