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03/07/2013

Et si la mutualisation des fonctions supports était le bon choix de transformation de l'Etat ?

Mise à mort de la RGPP, création d'un Secrétariat Général de la modernisation de l'Action Publique, les changements politiques ont été nombreux ces derniers mois, les objectifs restent toutefois inchangés : moderniser l'Etat et réduire les dépenses publiques.

Dans un contexte marqué par la crise, la mutualisation des fonctions supports apparaît plus que jamais comme un levier de transformation de l'Etat.

Les mutualisations des fonctions supports comme levier majeur de la réduction des dépenses publiques

La mutualisation des fonctions supports consiste en la mise en commun d'activités de gestion détenues jusque-là par plusieurs entités. Ces activités peuvent couvrir un large périmètre : les systèmes d'information (SI), les ressources humaines, l'immobilier, la logistique, les finances...

Aujourd'hui les fonctions supports représenteraient entre 280 000 et 380 000 ETP dans la fonction publique d'Etat. Si on considère que la mutualisation des fonctions supports de l'Etat permettrait d'obtenir un ratio comparable à celui du secteur privé (12% des effectifs dédiés aux fonctions supports), les mutualisations entraineraient une réduction d'effectifs comprise entre 50 000 et 150 000 ETP.

Au-delà de la réduction des effectifs, à l'image des bases de défense dont la mise en place a entraîné la suppression de 100 000 postes depuis 2009, il s'agit bien de réduire les coûts. Ainsi la création du Service des Achats de l'Etat a généré 500 millions d'euros d'économie. Dans un contexte de crise, la mutualisation des fonctions supports apparaît donc bien comme un levier majeur de la réduction des dépenses publiques. Les démarches de mutualisation restent cependant un phénomène encore récent et globalement inabouti.

Des mutualisations encore inabouties par rapport au secteur privé

La fonction publique française bénéficie d'un large retour d'expérience du secteur privé. Les premières tentatives de Centres de Services Partagés (CSP) remontent en effet, aux années 90 pour le secteur privé. Le secteur public a quant à lui développé plus tardivement des CSP comptables et financiers, notamment au ministère de l'intérieur qui ont permis de diviser par 2, les délais de traitement des factures et multiplier par 5 le ratio nombre de factures/ETP. Les mutualisations des fonctions supports n'ont pas pour autant atteint un stade mature en France. De grands projets de mutualisation ont ainsi été lancés sans résultats tangibles à ce jour. C'est le cas notamment de la mutualisation des SI paie des ministères dans le cadre du programme de l'Opérateur National de Paie (ONP). A ce jour, le SI paie a été livré à l'ONP mais le raccordement aux ministères a été retardé. D'autres projets emblématiques comme celui des SIDSIC[1] sont également en cours de déploiement et ne permettent pas de dresser un bilan du retour sur investissement de ces projets.

En France, les démarches de mutualisation ne font pas encore l'objet d'évaluation systématique, comme c'est le cas dans d'autres Etats comme le Canada. Il s'agit donc aujourd'hui au travers d'un portage politique fort, de définir une méthodologie de déploiement de ces projets qui s'accompagnerait d'une évaluation des gains RH, financiers et de qualité de service.

Une volonté politique à affirmer, une méthodologie de déploiement à définir

Les mutualisations des fonctions supports étaient un des grands axes de la RGPP. Aujourd'hui la dynamique se poursuit sans publicité particulière. Encore tabous, les mutualisations ne constituent pas moins un levier majeure de la réduction de la dépense publique. Une méthodologie de déploiement de ces mutualisations doit être pour cela définie.

Il s'agit en amont, de faire le choix d'une limitation du périmètre fonctionnel des mutualisations. Les expériences françaises comme étrangères ont en effet montré que les mutualisations des fonctions achat, SI et communication étaient plus aisées que d'autres comme la mutualisation de la fonction RH. Une étude d'impact en amont doit également préciser les objectifs chiffrés de la mutualisation : gains financiers, RH en ETP, qualité de service...
Le déploiement devra également se faire de manière progressive avec une 1ere phase d'expérimentation sur un échantillon de services et de manière progressive sur le plan organisationnel, avec un périmètre évolutif (2, 3 structures...).

Enfin une évaluation des gains de la mutualisation à 1 an, 3 ans et 5 ans permettra de dresser un bilan qualitatif comme quantitatif et d'en déduire les bonnes pratiques à transposer dans le cadre de nouvelles mutualisations.

 


[1] Services Interministériels Départementaux des Systèmes d'Information et de Communication. Il s'agit d'une mutualisation des services de support SI des préfectures et des Directions Départementales Interministérielles (DDI) au sein des départements.

 

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