• Print
  • Decrease text size
  • Reset text size
  • Larger text size
18/12/2014

Comment réduire les effectifs sans impact social ?

Réforme, restructuration, réorganisation : la menace qui plane sur le paysage économique français n'a de cesse de défrayer la chronique, bien souvent au détriment d'une analyse appuyée des facteurs d'évolution des entreprises et administrations. De l'accroissement de la pression sociétale sous le renforcement des attentes des consommateurs à l'impératif de réduction de la dépense publique, on ne retient bien souvent que les vagues de licenciements ou les 50 milliards d'euros d'économie à dégager d'ici 2017.

Loin du pessimisme ambiant, Sia Partners vous invite à explorer, cas pratiques à la clef, les opportunités d'une démarche fondée sur le recentrage de l'organisation sur son business model pour une transformation sans impact social. Au sommaire de ce vademecum, quelques pistes concrètes centrées sur la création de valeur.

Définir le modèle stratégique de demain

Dans un contexte socioéconomique fondé sur l'accélération des cycles technologiques, l'intensification de la concurrence et la pression toujours plus forte des clients et usagers consommateurs, agilité et flexibilité s'imposent à l'évidence aux organisations publiques et privées. En pratique, l'impératif d'innovation des entreprises et de modernisation du secteur public induit un nécessaire réalignement du modèle opérationnel avec le projet stratégique de l'organisation. On dénombre ainsi plusieurs cas :

- Des scenarii de recentrage : redéfinition des missions de l'Etat ou recentrage sur le coeœur de métier de l'entreprise

- Des scenarii d'évolution ou d'extension : nouveau projet d'entreprise, nouveau marché

- Des scenarii d'optimisation : projets d'efficience, revue et évaluation des politiques publiques ou des priorités d'investissement

Ainsi, pour cette société du CAC40 en proie à une baisse tendancielle de rentabilité, le constat est sans appel : l'amélioration de la marge opérationnelle passe par une diminution de 5% des effectifs sur 3 ans. Le programme d'efficience cible en priorité l'ensemble des ressources non pérennes (CDD de surcroît, intérim, régie) du périmètre de la branche corporate France. Sous les recommandations de nos experts, la société s'engage, non pas dans un PSE mais dans un chantier de réalignement du modèle opérationnel. A la Direction Générale de donner le cap - entendez redéfinir le projet d'entreprise, ses missions, ses objectifs ; au management intermédiaire de décliner le modèle opérationnel de gestion. C'est-à-dire de définir les moyens nécessaires à la réalisation des activités cibles en s'affranchissant de la structure existante. Passées les premières réticences, les poches de productivité ne tardent pas à émerger. Elles conduisent l'entreprise à une réflexion approfondie et jusque-là inédite du point de vue de la ligne managériale, sur la rationalisation pérenne de l'organisation et sur le développement d'une politique de mobilité interne parfaitement alignée sur les objectifs stratégiques de l'entreprise.

L'alternative du PSE, dont le coût est trop souvent minimisé (environ 150k€/salarié de coût direct, bien plus si l'on compte les campagnes de ré-embauche sur les nouveaux métiers) est donc rapidement balayée au profit de la réaffirmation durable du rôle des managers dans le projet d'entreprise et la création de valeur associée.

Conjurer la peur du licenciement et remobiliser le corps social interne

Le recours au PSE n'est pas sans impact sur le corps social : dégradation immédiate du climat social, baisse de la performance par un absentéisme grandissant et départs massifs dans les 2 années qui suivent une annonce de ce type. Les travaux du rapport européen HIRES - Health in Restructuring [1] - en soulignent l'effet désastreux, tant sur les salariés « congédiés » que sur ceux qui restent, bientôt victimes d'un insoutenable sentiment de culpabilité et d'incertitude. Ils posent d'emblée deux conditions particulièrement intéressantes pour notre propos :

a) Comment encourager les efforts conjoints des salariés et de l'entreprise afin de sécuriser durablement l'emploi, ce qui permet de limiter une suppression de postes ?

b) Comment mettre en place des processus de décision transparents et équitables, non seulement avant la restructuration organisationnelle, pour la préparer, mais aussi pendant celle-ci, afin de réduire l'incertitude ?

 
 

Pour certains DRH d'entreprises privées, découragés par la perspective d'un dialogue social pour le moins agité, ces stratégies font figure d'idéal inatteignable. Pour d'autres, le pacte social scelle positivement l'avenir de l'organisation par la convergence entre direction et IRP sur la vision d'entreprise. La recette miracle : une implication des partenaires sociaux dès le début du projet, un rationnel économique transparent, des représentants du personnel actifs dans leur rôle de relai. Pour ce faire, le format le plus simple reste la traditionnelle « journée au vert » lors de laquelle le Directeur Général présente à l'ensemble des parties prenantes, IRP comprises, le résultat d'un audit approfondi de l'organisation ainsi que sa feuille de route stratégique, assortie d'objectifs ambitieux et transparents. Symbole d'engagement, cette initiative permet d'envoyer un signal fort et de redonner un sens positif aux difficultés de l'entreprise afin d'entrer dans un cycle de transformation vertueux et surtout, mobilisateur. À contrario, lorsqu'il n'y a pas de mode d'emploi stratégique, opérationnel et managérial, gare à la démotivation des salariés face à la « menace fantôme » puis à la réalité du PSE. Gare, aussi, à la réputation dégradée de l'entreprise sur les réseaux sociaux qui fait fuir meilleurs talents.

Faire du manager un acteur de la transformation

Dépasser le bé-a-ba de la conduite du changement pour engager concrètement le management intermédiaire à soutenir la transformation s'avère bien plus aisé qu'il n'y parait. D'abord parce qu'un projet d'évolution offre toujours de nouvelles perspectives de projection, leviers naturels d'adhésion. Et aussi parce que le management intermédiaire, généralement soucieux de la performance de l'organisation et du devenir de ses équipes, se voit offrir une contribution décisive à la réussite du projet d'entreprise.

Pour nous consultants, aux premières loges de ces évolutions, les témoignages de l'engagement sans faille du middle management sont légions. Gardons à l'esprit celui de Paul, manager 2ème ligne dans l'informatique et sommé de revoir son modèle industriel qualifié d'artisanal pour une version standardisée et automatisée, gains de ressources et licences à la clef. Sa tactique : convoquer ses managers de proximité pour réviser le modèle de production et ébaucher la structure d'une nouvelle organisation. Son mot d'ordre, scandé dès le premier atelier : industrialisation, standardisation, simplification opérationnelle et décloisonnement des activités. Sa consigne : ne rien s'interdire.

Pierre angulaire de la démarche, la recherche des leviers opérationnels - automatisation, optimisation, externalisation et mutualisation - va de pair avec un accompagnement des collaborateurs sur des activités à plus forte valeur ajoutée. Cette tendance nécessite de se doter d'un système de professionnalisation qui permette à chacun d'évoluer sur les coeœurs de métier cibles de l'organisation dans une dynamique d'apprentissage continu.

Réconcilier Directeur des opérations, DAF et DRH

Autre défi d'importance : la réconciliation des langages et le repositionnement des acteurs au service du projet d'organisation. Car, contre toute attente, le foisonnement des vocables techniques constitue un obstacle d'autant plus important que les métiers supports évoluent déjà de manière cloisonnée. Ci un programme d'efficience en finance, là une GPEC en ressources humaines, là encore une modernisation des systèmes de production...Au-delà de la question de périmètre, la véritable complexité réside dans la construction d'une stratégie opérationnelle qui intègre les approches RH, financière et métier au cœoeur de la transformation de l'organisation.

Aussi le projet s'appuie-t-il sur la formalisation d'une vision commune et partagée, objectivée à l'heure de l'open data par des indicateurs de pilotage consolidés au niveau financier, RH et opérationnel. Il appartient alors au DRH de se positionner en véritable partenaire stratégique et métier au même titre que le Directeur Financier, en accompagnant au plus juste les reconversions vers les emplois de demain et surtout, en étant capable de mesurer précisément la création ou la non destruction de valeur (parts de marchés liées à la fidélisation des talents, réduction du coût du turn-over, etc.) qu'apporte son action à l'organisation .

L'heure du bilan

Au confluent de l'organisation, du métier, de la réalité budgétaire et de l'humain, cette démarche centrée sur la déclinaison opérationnelle de la stratégie s'adapte tant aux entreprises privées qu'au secteur public. Adossée à l'engagement de l'ensemble des parties prenantes, elle permet de générer des bénéfices mesurables pour une transformation soucieuse du respect de l'emploi. Au final, si l'on constate quelques beaux succès dans le secteur public ou privé, cette perspective reste à promouvoir et à réaffirmer, notamment pour le DRH dont la légitimité de partenaire stratégique de la Direction Générale n'est pas encore complètement à la hauteur de l'enjeu.

Synthèse :

 


[1] Rapport Hires,«La santé dans les restructurations: approches innovantes et recommandations de principe», coordonné par le professeur Dr Thomas Kieselbach (IPG, université de Brême, Allemagne).

0 commentaire
Poster un commentaire

Plain text

  • Aucune balise HTML autorisée.
  • Les adresses de pages web et de courriels sont transformées en liens automatiquement.
  • Les lignes et les paragraphes vont à la ligne automatiquement.
Image CAPTCHA
Saisissez les caractères affichés dans l'image.
Back to Top