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05/12/2016

La rémunération à la performance des agents publics : bilan et perspectives (2/2)

Les perspectives

Refondre les dispositifs actuels de rémunération à la performance

Face aux limites de la rémunération à la performance, les pouvoirs publics sont revenus à une position plus prudente. Ainsi, « les gestionnaires répartissent le bénéfice des majorations d’ancienneté selon la pratique dite « du tourniquet », en veillant à ce que tous les agents, à tour de rôle et selon une cadence régulière, bénéficient d’un gain en termes d’avancement associé »[1]. Dépassant le cas des majorations d’ancienneté, ces pratiques conduisent Juliette Deveau à voir les primes comme de simples « compléments de traitement », « les primes permettant d’augmenter la rémunération de certaines catégories lorsqu’une augmentation du traitement ne paraît pas réalisable »[2].

On peut regretter cette interprétation faite des dispositifs par les managers publics. Aujourd’hui, les compléments de rémunération associés à la performance semblent ainsi peu à mêmes de remobiliser les agents de la fonction publique, en raison d’une part de leur relative inefficacité, et en raison d’autre part de l’incapacité financière de l’État à assumer une montée en puissance du dispositif. Toutefois, ces dispositifs – si de nouveaux venaient à être créés – pourraient à l’avenir suivre les recommandations de l’OCDE. Celles-ci soulignent la nécessité en amont d’impliquer les agents publics dans la définition des objectifs et des indicateurs de performance – comme l’a fait avec succès la Finlande quand elle a lancé son New Pay System en 1992, d’y associer une plus forte délégation des responsabilités aux niveaux opérationnels, mais aussi de modestement ne pas surestimer son effet sur l’organisation, si cette dernière ne fait pas l’objet de réflexion sur son avenir et ses modes de gestion.

La rémunération à la performance « à la française » ne semble pas à même de (re)mobiliser les agents publics, encore moins d’être levier de performance de l’administration. Les voies pour renforcer cette motivation doivent dès lors être recherchées ailleurs.

 

Revisiter la chaîne de valeur entre la satisfaction de l’agent et la confiance de l’usager

Cette chaîne de valeur a été mise en lumière par R. Heintzman et B. Marson[3], qui démontrent l’existence d’une relation de causalité en plusieurs paliers : en augmentant la satisfaction des agents, la qualité de service est améliorée, ce qui contente davantage les usagers, et renforce in fine la confiance des citoyens en leurs institution. Cette chaîne de valeur donne ainsi un poids-clé au bien-être des agents publics dans la performance des politiques publiques, d’où nos propositions pour l’améliorer infra.

De manière similaire que les salariés du privé, la motivation des agents publics est – en partie – fonction des opportunités de mobilité et d’une gestion transparente des carrières, qui doit en parallèle garantir leur dynamisme. En ce sens, plusieurs propositions peuvent être formulées.

Dans le sens de la transparence, il convient de clarifier les missions des commissions administratives paritaires en y débattant des mobilités des agents, des besoins de formation, des évolutions des missions des agents, mais en enlevant de l’ordre du jour « coutumier » les actes de gestion qu’aucun texte n’oblige à les y inscrire, tout comme les actes permettant la réintégration après détachement. Une déconcentration des attributions des CAP permettrait en parallèle de freiner la concentration vers le haut de la moyenne des notes, causée par le retour permanent au dialogue national.

Dans l’optique de rendre davantage dynamiques les carrières, il semble en parallèle pertinent d’encourager les mobilités entre les trois fonctions publiques, d’assouplir les modalités de détachement, de développer fortement l’échange d’agents publics entre Etats-membres de l’Union Européenne, de poursuivre l’effort de rationalisation des corps, voire de créer – quand cela est pertinent – des corps interministériels ou même trans-fonctions publiques. Enfin, si le dispositif de coaching des (très) hauts fonctionnaires se développent[4], il semble pertinent d’élargir son public à des fonctionnaires en début de carrière, aux agents des corps d’attachés (A) voire de contrôleurs ou de secrétaires administratifs (B), qui ont démontré un fort potentiel ; tout en internalisant les coachs, en formant par exemple les conseillers mobilité – carrière sur ces sujets.

Les carrières des agents publics pourraient également être dynamisées en accentuant les efforts budgétaires portés sur la formation continue, si celle-ci voit son offre davantage sélectionnée, et si ces bénéficiaires y recourent dans le cadre d’un parcours de formation défini avec le manager. Ceci plaide plus largement pour la finalisation d’une véritable GPEEC – Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences – encore en développement dans le secteur public, dont les outils (SIRH, référentiels des métiers et des compétences) ne sont pas pleinement mûrs dans l’ensemble des structures publiques françaises (Etat et ses opérateurs, collectivités territoriales, fonction publique hospitalière).

Enfin, et c’est le sens de la dynamique actuelle autour du « manager bienveillant », gageons que l’agent public sera plus performant s’il est encadré par un manager disponible, qui accompagne la montée en compétences, délègue voire stimule la prise d’initiatives, communique sans dissimuler et qui sache résoudre les conflits au sein d’une équipe vécue comme telle. Une des portes d’entrée de ce nouveau mode de management pourrait être l’entretien annuel d’évaluation, dont le sens – on l’a vu – a été dévoyé. Les réformes dans cette direction évoquées dans le rapport Pêcheur portent sur la déconcentration de la gestion des ressources humaines auprès des managers de proximité. Trois ans après sa parution, il est toujours nécessaire de former ces derniers aux métiers d’encadrement pour qu’ils disposent des moyens et des compétences nécessaires afin de jouer pleinement leur rôle d’animation et de mobilisation des équipes au service de l’intérêt général.

Un plan de formation interministérielle voire inter-fonction publique du manager pourrait être déployé dans cette direction. Mais comme pour la formation des agents, vouloir former des managers publics impliquera en amont de certifier les formateurs, d’augmenter le nombre de jours de formation disponibles par an, et surtout de faire évoluer les représentations communes qui voient la formation comme un signal de réprobation envoyé au manager, et non comme un tremplin...

Après avoir analysé les dispositifs de rémunération à la performance, penchons-nous pour conclure sur la performance des mesures de sanction des agents publics. De moins en moins utilisées, elles sont souvent sources d’incompréhension et de frustration pour l’agent, et donc de mal-être au travail. Corollaire de la reconnaissance de l’agent et de son émulation, le manager bienveillant peut en faire une utilisation raisonnée si l’agent n’y est pas infantilisé, et si elle intervient pour remobiliser l’agent sur sa trajectoire. Si elle prend une forme financière ou purement administrative, elle n’aura que peu d’effets. En revanche, elle pourra porter sur la ré-orientation de dossiers valorisants, la participation à des instances dirigeantes, etc.

 

[1] Rapport à Monsieur le Premier ministre sur la fonction publique, présenté par Bernard PÊCHEUR, Président de section au Conseil d’Etat, 29 octobre 2013.

[2]Juliette Duveau. Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complément de traitement. Economies and finances. Université Rennes 2, 2006. French.

[3] Ralph Heintzman et Brian Marson, « People, service and trust: is there a public sector service value chain? », International Review of Administrative Sciences, 2005, vol. 71 no. 4.

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